2011年剛上市時，風(fēng)光無限的百億新貴韓俊良，無論如何也不會想到，僅僅不到一年的時間里，華銳風(fēng)電這幢萬丈高樓竟會傾圮，而且以一種迅捷無倫之勢。彼時，在韓俊良的眼里華銳風(fēng)電有一萬個“必然”成功的原因，但事后來看，他也有著一萬個“必然”失敗的理由。

　　1月8日，有媒體報道稱，美國聯(lián)邦檢察官指責(zé)華銳風(fēng)電竊取美國超導(dǎo)公司AMSC技術(shù)。該案將于1月8日在美國威斯康星州法院開庭，如果被判有過失，華銳風(fēng)電可能面臨最高48億美元的罰款。

　　華銳風(fēng)電已經(jīng)不是第一次被送上了被告席，實(shí)際上，只在2017年華銳風(fēng)電因各種原因已經(jīng)先后3次與其他企業(yè)對簿公堂：2月，意大利兩公司以華銳風(fēng)電供應(yīng)的風(fēng)機(jī)及其部件未達(dá)到合同要求造成損失為由狀告華銳風(fēng)電，涉案總金額約4365.25萬歐元；3月，吉鑫科技以合同糾紛將華銳風(fēng)電告上法庭，索要9326萬元欠款；4月，華銳風(fēng)電遭到天津賽瑞機(jī)器設(shè)備有限公司起訴，陷入加工合同糾紛，涉案總金額約 9433 萬元。

　　而此次訴訟無疑為華銳風(fēng)電并不明朗的發(fā)展前景蒙上了一層厚厚的陰影。

　　從風(fēng)電市場的“巨無霸”，上市伊始市值逼近1000億元，到現(xiàn)在市值不足百億元，業(yè)績近年合計(jì)虧損超百億。曾經(jīng)的風(fēng)電嬌子如何一步步走到了如此困頓不堪的境地?5次換帥仍未能成功救贖的華銳風(fēng)電，未來該如何東山再起?要解答這些問題，我們必須從它的誕生到現(xiàn)在的困局，再行細(xì)細(xì)審視。

興奮劑般的野蠻生長

　　現(xiàn)年53歲的韓俊良技術(shù)出身，其被認(rèn)為管理風(fēng)格“狂野”。有媒體曾報道稱，韓俊良過于剛愎自用，其口頭禪之一，即“過去的事情證明我是對的，未來的事情也會證明我現(xiàn)在的決策是對的”;其做事情不計(jì)成本，不達(dá)目標(biāo)則誓不罷休。也正因?yàn)榇耍n俊良在業(yè)內(nèi)被貼上了“霸道總裁”的標(biāo)簽。

　　2004年，兼任大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司(下稱大連重工)總經(jīng)理時，極富遠(yuǎn)見的韓俊良，買下德國富蘭德(Fuhrlander)FL1500系列風(fēng)機(jī)的生產(chǎn)許可證。之后，其便趕上國家大力支持新能源行業(yè)發(fā)展的“春風(fēng)”。

　　2006年2月，華銳風(fēng)電成立，注冊資本1億元人民幣，其中大重成套出資3000萬，占股30%，新能華起、方海生惠、東方現(xiàn)代、西藏新盟4家機(jī)構(gòu)各出資1750萬元，各占股17.5%。

　　值得一提的是西藏新盟和東方現(xiàn)代這兩家機(jī)構(gòu)的董事長和法人代表——尉文淵，他是上交所的創(chuàng)立者之一，是中國資本市場教父級別的大佬;東方現(xiàn)代背后還有另一個大佬——闞治東，他是申銀證券(現(xiàn)申萬宏源)的創(chuàng)始人之一，后創(chuàng)立深創(chuàng)投，是中國本土最負(fù)盛名的風(fēng)投機(jī)構(gòu)之一。

　　兩大中國頂級的資本大佬參與設(shè)立華銳風(fēng)電，可以說這家公司是含著金鑰匙出生的。

　　但這還不足以讓華銳風(fēng)電一躍成為風(fēng)電行業(yè)無人可匹的行業(yè)巨頭，韓俊良和他獨(dú)樹一幟的政商關(guān)系，為華銳風(fēng)電之后的“野蠻生長”提供了主要動力。

　　2011年，華銳風(fēng)電直接競爭對手有關(guān)負(fù)責(zé)人士談及被超越時，曾不無感慨地回憶道，“2005年，國家曾鼓勵風(fēng)電兆瓦級機(jī)型研發(fā)，但并未明確選擇1.2MW還是1.5MW。另一家行業(yè)龍頭在二者間徘徊選擇了前者。但事實(shí)證明1.5MW風(fēng)機(jī)正對五大電力集團(tuán)的胃口。”2005年底，由韓俊良主導(dǎo)推出的第一款風(fēng)機(jī)便是1.5MW的機(jī)型。

　　為此，其他競爭對手不得不將1.2MW機(jī)型升級為1.5MW。僅這一過程便耗費(fèi)三年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在華銳風(fēng)電之后。

　　“華銳風(fēng)電短時間內(nèi)崛起的背后，有諸多政策因素成為關(guān)鍵?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士曾透露，兩個關(guān)鍵性政策對華銳風(fēng)電起了決定性推動力——國家發(fā)改委曾要求，風(fēng)電設(shè)備國產(chǎn)化率要達(dá)到70%以上，否則風(fēng)電廠不允許建設(shè)，這讓華銳風(fēng)電獲得發(fā)展機(jī)會;而風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)中對大功率機(jī)組的青睞，則讓致力于發(fā)展大功率風(fēng)機(jī)的華銳風(fēng)電拿到眾多風(fēng)電設(shè)備大單。

　　為何韓俊良在每次有關(guān)政策的出臺期間，都占得先機(jī)?知情人士透露，這和韓俊良的性格及其經(jīng)營方針密切相關(guān)。

　　韓俊良在兆瓦級風(fēng)電市場搶占高點(diǎn)后，隨即采用低價戰(zhàn)略。在歷次國家特許權(quán)項(xiàng)目中，低價都是中標(biāo)的重要原因。憑借低價及其他不為外界所道的原因，2007年后的三年風(fēng)電市場大發(fā)展中，華銳風(fēng)電攻城掠池成效明顯。

　　“華銳風(fēng)電在三年內(nèi)獲得巨大發(fā)展，關(guān)鍵不在于其產(chǎn)品的優(yōu)異性能，更多在于韓俊良煞費(fèi)苦心所維系的政府關(guān)系。”上述人士評價道，韓俊良把主要精力定位在建立與政府高層的關(guān)系上。

　　曾在國企歷練數(shù)年的他，深諳政策和政府資源之道，其從華銳風(fēng)電創(chuàng)立之初，便將此作為公司發(fā)展根本。

　　“韓的政府高層路線在國家大力促進(jìn)風(fēng)電發(fā)展那幾年，確給企業(yè)帶了實(shí)打?qū)嵉睦麧??！鄙鲜鋈耸客嘎兜?，與其邊走高端路線相配合的，是其“膽大”“敢干”的性格特性。

　　作為華銳早期重要供貨商，幾乎和它對簿公堂的瑞典軸承巨頭斯凱孚(SKF)公司，在與韓接觸前，其實(shí)在風(fēng)機(jī)行業(yè)并無所建樹，此前其軸承主要用于傳統(tǒng)行業(yè)，在韓找到SKF希望其供應(yīng)風(fēng)機(jī)軸承后，本來以往斯凱孚應(yīng)用于新領(lǐng)域的產(chǎn)品均需重新開發(fā)，經(jīng)歷必要的試驗(yàn)檢測流程后方可商業(yè)化，而韓卻表示沒有等待時間。他親自給斯凱孚高層施加壓力促其盡快交付，完工時間比行業(yè)平均費(fèi)時縮短一半。僅2008年，斯凱孚即為華銳供應(yīng)1500套軸承，2009年超過3000套。

　　或許是有了高層路線的輔佐，承包項(xiàng)目后，其“不計(jì)代價”的性格使得華銳風(fēng)電前幾年利潤猛增。

　　隨著風(fēng)電開發(fā)的浪潮風(fēng)起云涌，國家對風(fēng)電設(shè)備的國產(chǎn)化率提出更高要求，國產(chǎn)風(fēng)電設(shè)備更受青睞，再加上各大電力集團(tuán)對大功率機(jī)組的偏好，華銳風(fēng)電火借風(fēng)勢，頓成燎原之勢，在招標(biāo)中屢屢勝出，狂攬眾多風(fēng)電設(shè)備大單。

　　在兆瓦級風(fēng)電市場搶占制高點(diǎn)后，華銳風(fēng)電火力全開，采用低價戰(zhàn)略搶占市場，再加上其掌門人韓俊良頗具手腕，華銳在風(fēng)電市場一路高歌猛進(jìn)，所向披靡。

　　到2008年，華銳新增風(fēng)電裝機(jī)容量1403MW，行業(yè)排名中國第一、全球第七;2009年新增風(fēng)電裝機(jī)容量3510MW，行業(yè)排名中國第一、全球第三。

　　如果將華銳風(fēng)電如此搶眼的業(yè)績單純歸功于出色的政商關(guān)系，似乎有失偏頗。在克敵機(jī)先的光環(huán)下，華銳風(fēng)電也實(shí)打?qū)嵉卦诙囝I(lǐng)域做出了多項(xiàng)業(yè)內(nèi)第一：

　　第一家引進(jìn)國際先進(jìn)的兆瓦級風(fēng)電機(jī)組技術(shù);

　　第一家打造完成完善的兆瓦級風(fēng)電機(jī)組國產(chǎn)化配套產(chǎn)業(yè)鏈;

　　第一家實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化兆瓦級風(fēng)電機(jī)組規(guī)模化生產(chǎn);

　　第一家開發(fā)了可適應(yīng)全球各種風(fēng)資源條件和環(huán)境條件的1.5MW系列化風(fēng)電機(jī)組;

　　第一家完成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的國際主流、技術(shù)先進(jìn)的3MW系列陸地、海上及潮間帶風(fēng)電機(jī)組的研制工作，并批量生產(chǎn);

　　第一家完成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的5MW風(fēng)電機(jī)組的科研開發(fā)工作;

　　同時，承擔(dān)歐洲以外全球第一個海上風(fēng)電場、中國第一個國家海上風(fēng)電示范工程—上海東海大橋風(fēng)電場全部34臺3MW風(fēng)電機(jī)組的供貨任務(wù)，首批機(jī)組已投運(yùn);正在建設(shè)全球技術(shù)水平最高、設(shè)備最先進(jìn)、研發(fā)和實(shí)驗(yàn)?zāi)芰ψ顝?qiáng)的國家能源海上風(fēng)電技術(shù)裝備研發(fā)中心……

　　這幾年的時間是韓俊良和華銳風(fēng)電最好的時代，無論從哪個角度看，韓俊良都是當(dāng)之無愧的風(fēng)電之王，但這之后，韓俊良卻把手里的牌打爛了。

利于水者，必不利于火

　　“利于水者，必不利于火。”諸葛亮曰。

　　如果說華銳成就于韓俊良的政商關(guān)系與獨(dú)斷專行，那么他的失敗也與這兩點(diǎn)有著莫大的關(guān)系。

　　針對他的這一風(fēng)格，某位昔日的統(tǒng)一戰(zhàn)線伙伴認(rèn)為，“一開始，作為公司實(shí)際控制人和核心經(jīng)營者，韓俊良對華銳風(fēng)電的經(jīng)營定位就已為其今日的衰敗埋下伏筆，韓的經(jīng)營模式走的就是一條不成功便成仁的獨(dú)木橋模式?！?/span>

　　2010年前，在風(fēng)電發(fā)展的政策指引下，韓俊良的政府高層路線給華銳風(fēng)電帶來了同行無法企及的利潤，原本認(rèn)為攀住了政府路線這棵最穩(wěn)固大樹的他，2011年卻由此衰敗。

　　2011 年，中國風(fēng)電行業(yè)經(jīng)歷兩場大事故，由于風(fēng)力發(fā)電設(shè)備電壓不穩(wěn)造成脫網(wǎng)，并引發(fā)人員傷亡，事故讓國家能源局對風(fēng)電設(shè)備并網(wǎng)有了更嚴(yán)格監(jiān)管，并收緊對于風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目的審批。另一方面，經(jīng)過數(shù)年飛速發(fā)展，國內(nèi)風(fēng)電市場也已趨于飽和，風(fēng)電市場發(fā)展政策的支持力度似乎遠(yuǎn)沒有預(yù)期般樂觀。2011年之后，包括風(fēng)電在內(nèi)的多種新能源投資皆陷入行業(yè)低谷。

　　在這幾大因素的夾擊之下，風(fēng)電行業(yè)的基本面已經(jīng)開始惡化。但是，面對寒潮的侵襲，華銳根本沒有做好過冬的準(zhǔn)備。

　　首先，在戰(zhàn)略上，華銳的高層認(rèn)為行業(yè)低迷只是一種短暫現(xiàn)象，堅(jiān)信“扛過去就是春天”，所以并沒有選擇收縮戰(zhàn)線，以降低經(jīng)營風(fēng)險，而是堅(jiān)持原來粗放型的增長策略，大肆擴(kuò)張。

　　這一方面導(dǎo)致華銳的庫存居高不下，另一方面回款越來越困難，現(xiàn)金流極其緊張。這已經(jīng)是其崩盤的前兆。

　　其次，在高速擴(kuò)張的過程中，華銳對產(chǎn)品質(zhì)量的把控不夠嚴(yán)格。

　　華銳在2010年首批100萬千瓦海上風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)項(xiàng)目上中標(biāo)60%，成為當(dāng)之無愧的大贏家，但是另一面，在高壓催生下，供應(yīng)商斯凱孚提供的軸承被證明設(shè)計(jì)存在缺陷，這一質(zhì)量事件使其行業(yè)聲譽(yù)大大受損。

　　再次，隨著華銳公司規(guī)模的快速膨脹，其公司員工也急速擴(kuò)充，高峰時達(dá)到四千多人，分散在全國兩百多個風(fēng)電場。人員的高度分散，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理體系的散亂。

　　最后，在供應(yīng)鏈中，華銳往往只注重與大客戶保持良好關(guān)系，對其供應(yīng)商不夠重視。許多供貨商都對其故意拖壓貨款、刻意壓價等行為頗為不滿，雙方頻生睚眥。

　　尤其是最后一點(diǎn)，讓華銳風(fēng)電在之后的幾年吃盡苦頭。上述統(tǒng)一戰(zhàn)線伙伴曾表示，“韓俊良認(rèn)為在中國做市場，最重要是搞定政府資源，只要把自己做大做強(qiáng)，供貨商等客戶會像蒼蠅盯著蛋一樣，會到處求企業(yè)合作，自動送上門，而自己則掌握各種主動權(quán)，但其忽略了對上游供應(yīng)鏈的控制?！?/span>

　　所以在華銳風(fēng)電與政府高層關(guān)系日漸親密的同時，其與許多上下游客戶間頻生睚眥，許多供貨商都對其故意拖壓貨款、刻意壓價等行為頗為不滿。

　　隨著風(fēng)電市場愈發(fā)趨于分散，供應(yīng)商對華銳的依賴性逐漸降低。加之2010年，韓俊良對市場形勢的錯誤預(yù)估導(dǎo)致高庫存、高應(yīng)付賬款，使2011年之后的華銳風(fēng)電隕落成為必然。

　　從2011年開始，華銳的各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)開始惡化。

　　當(dāng)年，其營收同比下跌48.66%，從2010年的203.25億下跌到104.36億;凈利潤從28.56億暴跌至7.76億，同比下跌72.84%。

　　2012年，情況繼續(xù)惡化，營收再次腰斬，從104.36億狂跌到40.18億，凈利潤從7.76億跌到-5.83億，首次陷入大額虧損。

　　隨著業(yè)績的惡化，華銳風(fēng)電的股價也是一路狂瀉，上市之初其最高14.52元(后復(fù)權(quán)價格，下同)，到2012年，最低跌到3.05元，下跌幅度近80%。成為A股名副其實(shí)的“絞肉機(jī)”。

　　據(jù)澎湃新聞報道，為了遮掩糟糕的業(yè)績表現(xiàn)，2011年6月底，韓俊良召集原副總裁、財務(wù)總監(jiān)陶剛等人開會，對2011年的財務(wù)數(shù)據(jù)不是很滿意，認(rèn)為下滑太多，2011年上市第一年凈利潤下降不能超過50%。

　　于是，韓俊良要求財務(wù)部門不再以日動態(tài)表作為收入確認(rèn)的依據(jù)和來源，而是根據(jù)市場部提供的銷售通知單確認(rèn)收入;針對未完成吊裝的項(xiàng)目，韓俊良說，“我說做了就是做了，再說這些項(xiàng)目做沒做跟你又沒什么關(guān)系，沒有成本信息就按照有存貨的用存貨轉(zhuǎn)成本，沒有存貨的用暫估轉(zhuǎn)成本”，“我是法人我負(fù)責(zé)，你按我說的做?！?/span>

　　但這一行為并沒有瞞過投資人和證監(jiān)會的眼睛。

　　2013年3月7日，華銳風(fēng)電公告稱，經(jīng)自查發(fā)現(xiàn)，公司2011年度財報有關(guān)賬務(wù)處理存在會計(jì)差錯;

　　4月12日，華銳風(fēng)電再度公告稱，收到北京證監(jiān)局《關(guān)于對華銳風(fēng)電科技股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》，指其2011年度利潤虛增;

　　4月20日，華銳風(fēng)電發(fā)布關(guān)于前期會計(jì)差錯更正的公告表示，公司2011年度凈利潤多報1.77億元;

　　5月30日，公司公告稱，當(dāng)日收到證監(jiān)會《立案調(diào)查通知書》，因涉嫌違反證券法律法規(guī)，被立案調(diào)查。

　　最終，這一案件在2017年1月有了結(jié)果，法院認(rèn)定韓俊良犯違規(guī)披露重要信息罪，判處有期徒刑11個月，并處罰金人民幣10萬元;陶剛犯違規(guī)披露重要信息罪，判處拘役4個月，緩刑6個月，并處罰金人民幣5萬元。

高層頻換血，奈何狂瀾難挽

　　2012年8月在PE機(jī)構(gòu)壓力下，韓俊良辭任總裁，2013年3月辭任董事長。此后，在闞治東的支持下，“資本系”尉文淵應(yīng)邀空降華銳接替韓俊良總裁的位置，擔(dān)任代理總裁。

　　來到華銳風(fēng)電之后，尉文淵在辦公室墻壁掛了兩塊匾，一塊上書“仁者無敵、鐵面革新”，另一塊上書“我不下地獄，誰下地獄”，其銳意改革之志，不言而喻。

　　尉文淵坐鎮(zhèn)華銳之后，從公司組織結(jié)構(gòu)、成本控制、精細(xì)化管理、多元化經(jīng)營等方面展開了大刀闊斧的改革。

　　首先，在組織機(jī)構(gòu)方面，他大幅度精簡、壓縮、合并部門，把華銳27個部門壓縮為9個部門，在管理體制上也做了調(diào)整。

　　他把部門大量權(quán)力下放，包括人權(quán)、財權(quán)、供應(yīng)管理、日常生產(chǎn)等全都下放，意圖讓各個子公司獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。同時按區(qū)域設(shè)立大區(qū)公司，大區(qū)公司往往是生產(chǎn)基地、客服現(xiàn)場、物資管理的一個集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。他希望通過這種方式，改變?nèi)A銳以前管理散亂、各自為政的局面。

　　其次，財務(wù)出身的尉文淵非常重視成本的管控，從2012年底，尉文淵開始大規(guī)模裁員。

　　華銳員工總數(shù)由4000多人減少至1600多人，裁員規(guī)模接近60%。但是，他這種激進(jìn)的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線員工的反彈。同時尉文淵大幅削減公司各項(xiàng)費(fèi)用，壓縮各種各樣無效、低效的資產(chǎn)配置。

　　如果說韓俊良把擴(kuò)張發(fā)揮到了極致的話，尉文淵則把壓縮發(fā)揮到了極致，華銳從一個極端走向了另一個極端。

　　由于當(dāng)時華銳的中高層多是韓俊良舊部，再加上尉文淵的改革觸動了大批底層員工的利益，所以遭到激勵反彈。此時，公司的業(yè)績也不見好轉(zhuǎn)，當(dāng)初支持尉文淵改革的各路資本勢力，也開始不滿，紛紛臨陣倒戈。

　　2013年5月，在一次董事會上，尉文淵的意見遭到絕大多數(shù)董事會成員的反對，因此他當(dāng)場手寫辭呈，宣布辭職。

　　為期8個月的尉文淵新政，宣告失敗，而華銳也陷入了無力回天的境地。

　　2013年、2015年和2016年，是華銳風(fēng)電虧損最為嚴(yán)重的三年，分別虧損34.46億、44.52億、30.99億，三年合計(jì)虧損109.98億。

　　但在2014年，華銳風(fēng)電奇跡般地實(shí)現(xiàn)了盈利，這是得益于其當(dāng)年進(jìn)行了一次重大債務(wù)重組和出售應(yīng)收賬款，獲得了13.58億的營業(yè)外收入，扣除非經(jīng)常損益，當(dāng)年虧損9.05億。

　　此后，“大連重工系”代表王原、劉征奇從尉文淵手中分別接過了董事長、總裁的權(quán)杖，但到了2014年7月王原也悄然遞上辭呈;在肖群成為新任董事長之前的半年多時間里，華銳風(fēng)電董事長一直空缺。

　　2016年4月，時任華銳風(fēng)電總裁的徐東福攜新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子亮相并發(fā)布“十三五重生計(jì)劃”，并希望殺回行業(yè)前三位。

　　躊躇滿志的徐東福為拯救華銳風(fēng)電也做了不少嘗試。他表示，華銳風(fēng)電將從傳統(tǒng)的風(fēng)電設(shè)備制造商向“新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下的新能源企業(yè)”進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要從科技研發(fā)、營銷戰(zhàn)略和客戶服務(wù)三個維度著手。

　　在風(fēng)電制造研發(fā)領(lǐng)域，面對能源互聯(lián)網(wǎng)浪潮及風(fēng)機(jī)大型化趨勢，華銳風(fēng)電推出基于智慧技術(shù)的新一代SL5.X大型海上風(fēng)機(jī)。在風(fēng)電運(yùn)維領(lǐng)域，華銳風(fēng)電成立了專門的運(yùn)維子公司——銳源風(fēng)能技術(shù)有限公司，開拓運(yùn)維服務(wù)市場。華銳風(fēng)電已陸續(xù)中標(biāo)上海東海大橋102MW風(fēng)電機(jī)組后運(yùn)維，蒙東協(xié)合昆都楞風(fēng)電場一、二、三期風(fēng)電后運(yùn)維、土耳其USAK后運(yùn)維等項(xiàng)目。

　　盡管如此，到2016年底，華銳風(fēng)電新增裝機(jī)僅為23.4萬千瓦，排在行業(yè)第17位。更要緊的是，徐東福也未能力挽狂瀾讓華銳風(fēng)電走上盈利的正軌。繼2015年巨虧44.5億元后，2016年華銳風(fēng)電虧損了30.99億元!

　　糟糕的市場表現(xiàn)給予了徐東福及其領(lǐng)導(dǎo)班子極大的外部壓力，此時，傳聞已久的華銳重組也漸漸逼近。2016年底，大連重工成為華銳風(fēng)電第一大股東。原第一大股東萍鄉(xiāng)富海減持公司3.01億股，以14.85%的持股比例退居第二大股東。公告稱，本次重組完成后，大連重工與華銳風(fēng)電將圍繞供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)資本等方向縱深發(fā)展，做實(shí)、做寬風(fēng)電產(chǎn)業(yè)。

　　此后不到一個月的時間內(nèi)，徐東福辭職。緊接著，華銳風(fēng)電董事長肖群、財務(wù)總監(jiān)周雪峰、副總裁朱斌先后辭職。馬忠臨危受命，任華銳風(fēng)電董事長兼總裁，成為華銳風(fēng)電史上身兼兩大要職的第三人。

　　此次任命被市場寄予了厚望，“人們希望看到公司的經(jīng)營、管理就此能夠回到正軌。第一大股東與華銳風(fēng)電間的配合能夠更為默契?！币晃徊辉妇呙姆治鋈耸勘硎?。

尋求涅槃，押注海上風(fēng)電

　　華銳風(fēng)電與大連重工牽手，被業(yè)內(nèi)人士視為華銳風(fēng)電的一項(xiàng)利好。實(shí)際上，華銳風(fēng)電2017年截至目前的業(yè)績表現(xiàn)也確實(shí)亮眼，不僅實(shí)現(xiàn)了違睽兩年的盈利，在馬忠的主導(dǎo)下，雙方簽署了《收購意向協(xié)議書》的議案，華銳風(fēng)電轉(zhuǎn)讓全資子公司華銳風(fēng)電科技(大連)臨港有限公司、華銳風(fēng)電科技(大連)裝備有限公司全部股權(quán)給大連重工起重。

　　此舉不僅將為華銳風(fēng)電帶來約1.8億元的正向收益，更被認(rèn)為是大連重工起重對華銳風(fēng)電進(jìn)行的重大支持，為華銳風(fēng)電新的發(fā)展之路打開了良好的開端，是華銳風(fēng)電市場開拓的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　2017年10月28日華銳風(fēng)電發(fā)布的三季度報告顯示，華銳風(fēng)電前三季度歸屬上市公司股東的凈利潤為3.67億元，由此來看，在2017年的調(diào)整開始之后華銳風(fēng)電已成功扭虧為盈改善局面，處于穩(wěn)步上升趨勢。

　　而在此前華銳風(fēng)電發(fā)布的上半年報中，就已對華銳風(fēng)電上半年的成績做了相應(yīng)總結(jié)。大連重工成為華銳風(fēng)電第一大股東后，充分發(fā)揮雙方在資金、資源、渠道、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、人才等方面的綜合優(yōu)勢，圍繞供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)資本等方向縱深發(fā)展，做實(shí)、做寬新能源時代的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)，保持產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、服務(wù)升級、盈利穩(wěn)定、加快推進(jìn)市場布局。

　　但只有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完成華銳風(fēng)電從谷底到巔峰的蛻變，甚至不足以改變其業(yè)內(nèi)的固有形象。

　　2017年的風(fēng)電市場已遠(yuǎn)非6年前可比，幾經(jīng)起伏，華銳風(fēng)電也早已失去了行業(yè)巨頭的光環(huán)與銳氣，彼時的掌舵人徐東福也認(rèn)識到了這一點(diǎn)。為此，華銳風(fēng)電計(jì)劃以海上風(fēng)電為切入口重振往日雄風(fēng)。而這正是華銳風(fēng)電的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，其在海上風(fēng)電領(lǐng)域具有技術(shù)優(yōu)勢和豐富的運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)。

　　據(jù)中國風(fēng)能協(xié)會發(fā)布的《2016年中國風(fēng)電裝機(jī)容量簡報》數(shù)據(jù)顯示，2016年中國風(fēng)電新增裝機(jī)量2337萬千瓦，累計(jì)裝機(jī)量達(dá)到1.69億千瓦;其中海上風(fēng)電新增裝機(jī)154臺，新增裝機(jī)59萬千瓦，累積裝機(jī)容量為163萬千瓦，同比增長64%。截至2016年底，海上風(fēng)電機(jī)組供應(yīng)商共10家，其中，包含華銳風(fēng)電在內(nèi)的4家機(jī)組制造商累計(jì)裝機(jī)容量達(dá)到15萬千瓦以上，海上風(fēng)電機(jī)組裝機(jī)量占海上風(fēng)電裝機(jī)總量的90.1%。

　　目前華銳風(fēng)電海上風(fēng)電裝機(jī)容量達(dá)170兆瓦，躋身國內(nèi)市場前列。公開資料顯示，其海上項(xiàng)目包括了上海東海大橋風(fēng)電場項(xiàng)目、如東潮間帶項(xiàng)目等。其中作為海上風(fēng)電示范項(xiàng)目的上海東海大橋風(fēng)電場項(xiàng)目中，一期項(xiàng)目安裝34臺華銳風(fēng)電3兆瓦風(fēng)機(jī)，于2015年全部成功走出質(zhì)保期;二期工程項(xiàng)目，安裝1臺5兆瓦風(fēng)電機(jī)組，運(yùn)行近5年。而龍?jiān)慈鐤|潮間帶項(xiàng)目，安裝19臺華銳風(fēng)電3兆瓦海上風(fēng)電機(jī)組，裝機(jī)容量共計(jì)57兆瓦，運(yùn)行近6年，在該風(fēng)場數(shù)十家整機(jī)供應(yīng)商中月平均故障次數(shù)最低。

　　為此，在2017年華銳風(fēng)電重點(diǎn)研發(fā)了SL5.X大型海上風(fēng)電機(jī)組，著力滿足近海及深遠(yuǎn)海風(fēng)力發(fā)電需求，充分發(fā)揮發(fā)電效率優(yōu)勢，集成智慧發(fā)電技術(shù)，力求實(shí)現(xiàn)5MW-6MW間最佳配置。另據(jù)透露，華銳風(fēng)電正在開展SL8.X大型海上風(fēng)電機(jī)組技術(shù)的研發(fā)工作，新機(jī)型將實(shí)現(xiàn)功率等級在8MW—10MW可變、適應(yīng)各類風(fēng)區(qū)、具備臺風(fēng)生存能力等特點(diǎn)。

　　也有業(yè)內(nèi)人士稱，“海上風(fēng)電將成為大連發(fā)展風(fēng)電的一個方向?；诖筮B的地域特點(diǎn)，陸上風(fēng)電開發(fā)有限，而大連擁有的海洋資源為開發(fā)海上風(fēng)電提供了優(yōu)越的條件，大連海上風(fēng)電規(guī)劃獲批將進(jìn)一步推進(jìn)我國海上風(fēng)電的規(guī)劃工作”。據(jù)此，人們推測，在與大連重工更為緊密的結(jié)合后，華銳風(fēng)電或?qū)⒃诖筮B海上風(fēng)電領(lǐng)域有所作為。

　　此外，華銳風(fēng)電還將目光投向了風(fēng)電運(yùn)維和數(shù)字化方向。在風(fēng)電運(yùn)維領(lǐng)域，華銳風(fēng)電成立了專門的運(yùn)維子公司——銳源風(fēng)能技術(shù)有限公司，在積極為客戶提供質(zhì)保服務(wù)的同時開拓后運(yùn)維服務(wù)市場。截至目前，華銳風(fēng)電已陸續(xù)中標(biāo)上海東海大橋102MW風(fēng)電機(jī)組后運(yùn)維，蒙東協(xié)合昆都楞風(fēng)電場一、二、三期風(fēng)電后運(yùn)維、土耳其USAK后運(yùn)維等項(xiàng)目。

　　在數(shù)字化的道路上，華銳風(fēng)電建立了大數(shù)據(jù)平臺，并基于大數(shù)據(jù)平臺和借助于互聯(lián)網(wǎng)+的模式，開發(fā)了智慧風(fēng)場和智慧風(fēng)機(jī)的眾多產(chǎn)品?！敖?，華銳風(fēng)電在智慧風(fēng)場產(chǎn)品上又取得了新的突破和進(jìn)展，推出了智慧風(fēng)電場綜合管理系統(tǒng)，智慧風(fēng)場云平臺系統(tǒng)和智慧能源網(wǎng)集成產(chǎn)品，為全面實(shí)現(xiàn)風(fēng)電場數(shù)字化、信息化和智能化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促進(jìn)風(fēng)電場維護(hù)進(jìn)入智能化運(yùn)維時代。”華銳風(fēng)電設(shè)計(jì)研究院副院長汪鋒介紹道。

　　不過，華銳風(fēng)電仍然面臨重重困難，除了歷史遺留問題之外，它還面臨著重建市場信譽(yù)、加速業(yè)務(wù)回款、處置閑置資產(chǎn)等問題。如何妥善解決這些問題，把華銳風(fēng)電引導(dǎo)到“正確的道路”上來，是其新一屆領(lǐng)導(dǎo)層必須解決的問題。

　　即使韓俊良曾經(jīng)一手建起了這幢高樓，并為其塑造了獨(dú)特的“野蠻”性格，但無論如何，華銳風(fēng)電都不再屬于韓俊良了，鮮少露面的馬忠與幕后的大連重工成為華銳風(fēng)電能否涅槃重生的關(guān)鍵?；蛟S，正如數(shù)年前維斯塔斯的一位內(nèi)部人士所言：“韓俊良會被中國風(fēng)電歷史銘記，他雖然引發(fā)低價惡性競爭，一度使市場混亂，但是，風(fēng)電電價因此加速平民化，接近火電價格。總之，他為自己的經(jīng)營哲學(xué)付出了代價。”